印刷企业的老总都对成本相当敏感，都将降低成本作为企业的重要经营目标。这是市场多年教育的结果，也是残酷竞争中求生的本能。在这一点上，印刷经理人们的价值取向相当一致，没有一点问题。

　　但下一个问题，就有点意思了。降低谁的成本？

　　当然是自己的成本。为此，能省钱的招数好像都用过了，用到极致了。

　　但是，有没有换个角度去想—降低客户的成本。我们经常把“客户价值最大化”挂在嘴边，说多了，仅仅成了一个宣传符号。其实，比“客户价值最大化”更能打动客户的，是“客户成本最小化”。如果将不可捉摸的“价值增值”演绎成实实在在的“成本节约”，征战市场，你是不是更具有杀手级的力量？

　　确实，在客户所支付的总成本中，价格只是其中的一部分。对终端消费品顾客而言，除了付出货币资金，他还需要付出时间、精力与体力。这也就能说明为什么虽然有沃尔玛、家乐福的强势比价竞争，7—11便利店仍然有生存的空间，仍然有顾客愿意更多付费，来获取方便的服务。

　　与终端消费品不同，印刷企业面对的是工业消费品客户，服务形态与服务内容更为复杂，这反而在“客户成本最小化”方面，为印刷企业铺展了更多的有为空间。

　　在原材料、辅料的选择上，是否可以多给客户建设性建议，在满足印刷性能、展示效果的基础上，避免大材小用、高材低用的情况？

　　在降低客户使用成本上，是否可以通过材料研究、工艺研发与整体设计，帮助客户提高作业效率、减少使用消耗？

　　在降低客户时间成本上，是否能继续拓展送货上门之外的服务本领？

　　在降低客户采购管理成本上，是否可以帮助客户整合采购品种、结构，从而简化采购程序、减少采购工作量、精简采购人员，有效降低客户采购的管理成本？

　　在降低客户仓储、物流成本上，是否能继续优化配送流程、提高配送效率？毕竟，现代物流已经被公认为“第三利润的源泉”。

　　曾有一位包装专家分析，在包装综合成本中，呈现在“冰山之上”的包装物成本仅占三分之一，“冰山之下”的三分之二包括包装使用成本、包装管理成本、仓储运输成本等等，这方面的成本流失更为隐形而巨大。其实，“冰山之下”正是印刷企业的成长点。

　　写到这里，设计了一个小问题；两个员工提合理化建议，一个建议可以为企业降低1元成本，但为客户增加10元成本；另一个建议使自己增加了1元成本，但可以为客户减少10元成本。你褒奖哪个？在企业的实际经营中，你又会自然地褒奖哪个？

　　其实，逃离价格战，还有很多聪明的办法。